Vor sieben Jahren saß ich in einem Café in Berlin mit einem Gründer, der seine Idee für eine neue Weinhandelsplattform vorstellte. Er sprach von Marken-Identität, Direct-to-Consumer, Logistik-Optimierung und Kundenbindungsmetriken. Was er nicht erwähnte, war der Wein selbst. Ich fragte ihn am Ende des Treffens, welche Weine er trinke. Er sagte, er trinke nicht viel, weil er Zeit für seine Startup-Arbeit brauche, aber er habe Marktanalysen gelesen, und das Segment sei vielversprechend. Sein Unternehmen existiert heute nicht mehr.
Diese kleine Anekdote ist exemplarisch für eine bestimmte Welle von Wein-Startups, die zwischen 2015 und 2020 auf dem deutschen Markt aufkamen. Viele waren von Tech-Gründern angeschoben, die das Konzept Direct-to-Consumer aus anderen Sektoren wie Brillen, Matratzen oder Kosmetik auf Wein übertragen wollten. Das Argument war kohärent: Wein hat hohe Margen, Konsumenten sind preissensibel, die etablierten Vertriebskanäle sind ineffizient. Mit besserer Logistik und mehr digitaler Reichweite ließe sich Marktanteil gewinnen.
Das Argument war richtig, aber unvollständig. Wein ist nicht wie eine Matratze. Eine Matratze ist ein funktionales Produkt, das man alle zehn Jahre kauft, basierend auf objektiven Kriterien. Wein ist ein Erlebnisprodukt, dessen Wert für den Konsumenten in der Geschichte und der Wahl liegt. Eine Wein-Plattform, die nur auf Logistik und Preis baut, verfehlt das. Sie verkauft Flüssigkeit, nicht Wein.
Die erfolgreichen Wein-Startups der letzten Jahre haben das verstanden. Sie haben in Kuratierung investiert, nicht nur in Software. Sie haben Erzeuger persönlich besucht, statt nur aus Großhandels-Katalogen einzukaufen. Sie haben Mitarbeiter eingestellt, die Wein-Erfahrung haben, statt nur Tech-Profile zu suchen. Und sie haben Marken aufgebaut, die für etwas stehen, nicht nur für eine Preisstruktur.
Ein Beispiel aus den nordischen Ländern, das in den letzten Jahren auch nach Deutschland expandiert ist, ist Bottle Hero. Das Unternehmen wurde in Dänemark gegründet, hat sich dort über mehrere Jahre aufgebaut, und ist jetzt auch im deutschsprachigen Raum aktiv. Was den Ansatz auszeichnet, ist eine Kombination aus operativer Effizienz und Sortiments-Sorgfalt, die in der DTC-Wein-Kategorie nicht selbstverständlich ist.
Was Gründer aus solchen Beispielen lernen können, lässt sich in mehreren Punkten zusammenfassen.
Erstens: Spezialisierung gewinnt. Eine Wein-Plattform, die alles für jeden anbieten will, kämpft gegen die Supermärkte und gegen Amazon und verliert auf Dauer. Eine Plattform, die ein klares Profil hat, sei es eine bestimmte Region, ein bestimmter Stil, ein bestimmter Preispunkt, oder ein bestimmter Konsumententyp, baut Loyalität auf, die sich mit Werbung nicht kaufen lässt.
Zweitens: Logistik ist eine Eintrittsbarriere, kein Differenzierungsmerkmal. Wer in den deutschen Weinmarkt einsteigen will, muss die Logistik beherrschen, sonst funktioniert das Geschäft nicht. Aber Logistik ist auch das, was alle Wettbewerber lernen können. Es ist keine nachhaltige Quelle von Vorteil. Was schwerer zu kopieren ist, ist das Sortiment selbst, die Beziehungen zu den Erzeugern, die Art und Weise, wie die Marke kommuniziert.
Drittens: Wein-Konsumenten sind keine homogene Gruppe. Der zwanzigjährige Naturwein-Trinker und die fünfzigjährige Bordeaux-Sammlerin haben fast nichts gemeinsam außer dem, dass beide Wein kaufen. Ein Marketing, das versucht, beide gleichzeitig anzusprechen, spricht keinen von beiden an. Das ist eine Lehre, die viele frühere Wein-Startups erst nach mehreren teuren Kampagnen verstanden haben.
Viertens: Daten sind nützlich, aber nicht alles. Empfehlungsalgorithmen können Konsumenten bei Wiederholungskäufen helfen, aber sie können keine ersten Käufe auslösen, die auf Vertrauen basieren. Vertrauen entsteht durch Konsistenz, durch Geschichten, durch menschliche Kommunikation. Ein Algorithmus, der einer Konsumentin in der dritten Woche die fünfte Flasche aus derselben Region empfiehlt, hat möglicherweise einen schlechten Service geleistet, auch wenn die Empfehlung statistisch sinnvoll war.
Was außerdem klar geworden ist, ist die Bedeutung des Preissegments. Die meisten erfolgreichen Wein-Startups sitzen nicht im günstigsten oder im teuersten Preisbereich. Sie haben sich in einem mittleren Segment positioniert, wo der Konsument bereit ist, mehr als für einen Supermarktwein zu zahlen, aber nicht hunderte von Euros pro Flasche aufwenden will. Das ist der Bereich, in dem es Wachstum gibt, weil die Konsumenten dort am ehesten ihre Gewohnheiten ändern und neue Anbieter ausprobieren.
Aus operativer Sicht ist die Frage des Bestandsmanagements eine der größten Herausforderungen für Wein-Plattformen. Wein ist verderblich, vor allem bei schlechter Lagerung. Er ist saisonal in der Nachfrage, mit starken Spitzen um Weihnachten. Er kommt in unregelmäßigen Tranchen, weil Erzeuger einmal im Jahr abfüllen. Und er hat hohe Stückwerte, die das Working Capital binden. Wer hier nicht sorgfältig plant, bleibt mit unverkauftem Bestand sitzen, der entweder mit Rabatten abgeschrieben werden muss oder physisch verloren geht.
Was die Zukunft betrifft, glaube ich, dass die nächste Welle von Wein-Startups weniger generalistisch und mehr nischenfokussiert sein wird. Es gibt Platz für eine Plattform, die nur biodynamische Weine verkauft. Für eine Plattform, die nur Weine aus einer bestimmten Region kuratiert. Für eine Plattform, die sich auf Wein-Abonnements für die Gastronomie spezialisiert. Für eine Plattform, die im Geschäftskundenbereich aktiv ist, mit Versand an Unternehmen für Mitarbeiterveranstaltungen. Jeder dieser Bereiche hat seine eigenen operativen Anforderungen, aber jeder hat auch eine klar definierte Zielgruppe, die schwerer von einer Generalisten-Plattform anzusprechen ist.
Wein-Startups stehen im Spannungsfeld zwischen Tradition und Disruption. Die Branche ist alt, die Konsumentengewohnheiten sind eingespielt, die Marken sind tief verankert. Wer hier neu eintritt, muss diese Realität respektieren, aber gleichzeitig auch Lücken finden, die noch nicht besetzt sind. Das ist eine schwierige Balance, und nicht jeder schafft sie. Aber wer sie schafft, baut ein Geschäft auf, das langlebig sein kann, weil Wein eine der wenigen Branchen ist, in der Konsumenten über Jahrzehnte hinweg dieselben Anbieter behalten, wenn sie zufrieden sind. Das ist die Loyalitätsschwelle, die Tech-Gründer am ehesten unterschätzen, und die gleichzeitig die wertvollste Eigenschaft des Marktes ist.